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CONSIDERAÇÕES INICIAIS

O Projeto de Equipagem de um novo Hospital é um processo longo e muito trabalhoso, pois envolve ampla gama de itens (normalmente mais de 300), cada um deles com inúmeras variações de acessórios, opcionais e funcionalidades customizáveis para atender diversas especialidades médicas. Além disso, é um projeto de grande relevância financeira, representando até 50% do custo para implantação do empreendimento e envolvendo escolhas que terão importante impacto nos custos operacionais.

Desta forma, costumo dizer que a sustentabilidade do negócio pode ser colocada em risco, caso o projeto de equipagem não seja tratado com o máximo critério.

Ao considerar a relevância e complexidade do Projeto de Equipagem para o empreendimento em saúde, acredito que é obrigação do gerente de projetos se certificar de que a METODOLOGIA que está sendo utilizada para Gestão de Aquisições de Equipamentos esteja atendendo, em especial, os seguintes requisitos:

 

A. Permita gerenciar Prazo:

Cada item tem seu prazo de fornecimento e a data da entrega deve respeitar a evolução da obra. Ou seja, o cronograma de aquisições de equipamentos deve estar alinhado com o cronograma da obra;

 

 

B. Permita gerenciar Custo:

O orçamento para equipagem é definido desde a fase de concepção básica do empreendimento. Contudo, a flutuação do câmbio, as mudanças no mercado de equipamentos, bem como os resultados das negociações, devem ser monitorados para que não haja surpresas no orçamento;

 

C. Permita gerenciar a Comunicação:

A equipagem de um hospital desperta interesse em dezenas de fornecedores hospitalares e impacta no trabalho dos diversos projetistas, empreiteiras e profissionais da área médica. Por isto requer ampla comunicação e transparência com os stakeholders internos e externos;

 

 

D. Permita tratar as Aquisições como Processos:

Conforme já citei, são previstas dezenas de concorrências contemplando centenas de itens para equipagem de um hospital. Cada uma delas envolverá grande volume de documentos incluindo catálogos, propostas, planilhas comparativas e relatórios e exigirá o gerenciamento de seu andamento (fluxo), com as etapas de especificação, cotação, comparação, negociação, compra, recebimento, instalação e treinamento.

 


FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO

Com tamanhas exigências, deixo aqui como sugestão 03 Ferramentas de Planejamento que, a meu ver, são as mais importantes para a Gestão de Aquisições de Equipamentos em Saúde:

 

1ª Ferramenta: Cronograma do Projeto de Equipagem

Para elaborar este cronograma é preciso antes conhecer ao menos três datas que servirão de “milestones” (grandes marcos) para o planejamento. São elas:

  • Data estimada de início da obra;
  • Data estimada de entrega da obra;
  • Data estimada de inauguração.

 

 

Tendo estas informações, iniciamos o planejamento do cronograma pelas datas desejadas de entrega dos equipamentos, sendo que os itens de maior porte deverão ser recebidos nos meses que antecedem o término da obra, enquanto os de menor porte a partir do término da mesma mas, obviamente, antes da data de inauguração.

Com estas primeiras previsões no cronograma, já temos condições de planejar as datas para as atividades de instalação e, sequencialmente, as atividades de treinamento.

Já as atividades de cotação, negociação e compra devem ser planejadas considerando principalmente o prazo de entrega de cada item, que irão variar de 30 dias até no máximo 180 dias. Por este motivo, a etapa de Compras em cronograma deve ser iniciada no mínimo seis meses antes do prazo desejado para o inicio das entregas.

SAIBA MAIS: Porque as obras de hospitais desperdiçam tanto dinheiro?

2ª Ferramenta: Plano de Concorrências de Equipamentos (PCE)

Esta é a ferramenta com a qual se planeja como se dará o agrupamento e ordenação das concorrências que serão realizadas. Para isto, temos utilizado basicamente a seguinte metodologia:

 

A. Agrupamento das Concorrências: (planejar os pacotes de negociação)

  • Agrupar por portfólio de fornecedores;
  • Agrupar por especialidade médica;
  • Agrupar por setor hospitalar

 

B. Ordenação das Concorrências: (planejar a ordem na qual serão realizadas)

  • Do maior para o menor impacto nas instalações da obra;
  • Do maior para o menor prazo de entrega;
  • Do maior para o menor custo de aquisição.

 

Na figura abaixo temos um exemplo de PCE. Observar que neste caso agrupamos os equipamentos de Imagem no Grupo A e os equipamentos de CME (central de material esterilizado) no Grupo B. Decidimos iniciar as concorrências por estes dois grupos, justamente porque contemplavam os itens de maior custo, maior prazo de entrega e maior impacto na obra.

Observar também que no PCE cada concorrência tem definido o seu código de controle, por exemplo, na figura abaixo, GA01 será o código utilizado para representar o processo de concorrência do Tomógrafo.

 

 

Uma dica interessante é utilizar os códigos de concorrência também como referencia para os blocos do projeto arquitetônico. Veja o exemplo a seguir:

 

 

Outra dica legal, é que o mesmo PCE também pode ser utilizado para organizar o cronograma de desembolso para as diferentes linhas de financiamento. Basta classificar as concorrências pela previsão de quais equipamentos provavelmente serão nacionais e quais provavelmente serão importados e cruzar com as datas do Cronograma de Equipagem (1a Ferramenta). Veja imagem abaixo.

 

 

Tenho observado que os projetos de equipagem que adotam a ferramenta PCE, têm muito melhor organizado as estratégias de negociação em pacote. Veja por exemplo abaixo, como a diferença de extensão do portfólio das empresas pode criar grande complexidade para os Setores de Compras:

 

 

Agora veja que quando organizamos os pacotes de negociação seguindo as técnicas de Agrupamento, obtemos pacotes suficientemente grandes para possibilitar uma boa negociação, mas suficientemente pequenos para permitir o perfeito controle e andamento do cronograma:

 

 

3ª Ferramenta: Matriz de Estratégias de Compras

Naturalmente que o esforço necessário para selecionar o fornecedor de um Tomógrafo deve ser diferente do esforço para selecionar um item simples como um negatoscópio. A matriz de estratégia de compras nos ajuda a planejar não somente o esforço que será despendido em cada processo de concorrência, mas também a definir qual metodologia de seleção será mais adequada. Para isto, classificamos cada processo de concorrência da PCE (2a Ferramenta) conforme a criticidade interna do item e conforme a complexidade do mercado fornecedor, a saber:

 

A. Criticidade Interna do Item:

  • Valor total da concorrência;
  • Função / Aplicação Médica;
  • Risco físico.

 

B. Complexidade do Mercado Fornecedor:

  • Número de fornecedores do mercado;
  • Relevância da marca para o médico (reputação);
  • Dependência de assistência técnica para o item.

 

Segue abaixo um exemplo de Matriz de Estratégias de Compras, veja que nela criamos 06 possíveis estratégias para as diferentes concorrências:

 

 

Por exemplo, para o Tomógrafo, inserido no Quadrante 01, será necessário preparar uma Requisição de Proposta (RFP), uma Requisição de Informações (RDI), comparar o Custo Total de Propriedade (TCO), avaliar estrutura de assistência técnica e ainda realizar pesquisa de satisfação com os usuários.

Neste mesmo exemplo, para os negatoscópios classificados no Quadrante 06, foi considerado suficiente para o processo de compra preparar apenas uma boa especificação na Requisição de Proposta (RDP).

 


CONCLUSÃO

Acredito que este breve roteiro poderá auxiliar os gerentes de projetos hospitalares no planejamento e gestão das aquisições de equipamentos médicos.

Ficaremos felizes com qualquer comentário sobre esta matéria, e será um prazer responder qualquer pergunta ou enviar maiores informações sobre como fazemos aqui na Equipacare Engenharia.

 


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Formado em Engenharia Elétrica com Ênfase em Engenharia Clínica pela Universidade Federal de Itajubá, cursou Gestão de Empresas pela FGV-Rio, pós-graduação em Gestão em Saúde com Ênfase em Administração Estratégica (em andamento). Diretor Geral da Equipacare Engenharia, empresa pela qual já prestou consultoria para mais de 90 projetos hospitalares em todas as regiões do Brasil. Atualmente é o principal consultor de engenharia clínica do Sistema Unimed, já tendo atendido mais de 45 singulares. Suas especialidades são o planejamento, especificação, negociação, comissionamento de instalação e gestão de tecnologias médicas para empreendimentos hospitalares.