Atuar como consultor em engenharia clínica e hospitalar é, antes de tudo, um exercício de escuta, adaptação e influência. Mais do que oferecer respostas técnicas, o bom consultor precisa interpretar cenários, construir consensos e fortalecer a tomada de decisão dos clientes. E isso exige habilidades que vão muito além do conhecimento técnico.
Neste artigo, compartilho 5 dicas práticas que podem transformar sua atuação profissional e melhorar significativamente sua relação com os gestores hospitalares com os quais você atua como prestador de serviço ou colaborador.
Desejo sinceramente que essas dicas sejam úteis para seu sucesso!
- Escute com atenção antes de propor soluções
Profissionais experientes, que agem como verdadeiros consultores, sabem que falar menos e ouvir mais é um diferencial.
A escuta ativa envolve mais do que apenas “ouvir”: é interpretar emoções, anotar detalhes, parafrasear pontos chave e fazer perguntas esclarecedoras. Quando ouvimos com intenção acrescentando nossa organização mental, ajudamos nosso cliente a organizar seus próprios pensamentos — e esse processo por si só já traz clareza e valor agregado.
No início de uma consultoria é comum que o cliente esteja sobrecarregado, lidando com pressões operacionais e decisões pendentes. Criar espaço para que ele fale – organizando assim seus pensamentos – é uma forma de aliviar essa pressão e abrir caminho para contribuir de forma mais estratégica.
Por exemplo, em uma consultoria para dimensionamento do parque tecnológico de um novo setor hospitalar, o consultor da Equipacare começou mapeando informalmente as necessidades do Diretor Médico — sem julgar ou interromper. Só depois disso, apresentou opções mercadológicas, usando a própria fala do cliente para estruturar os argumentos.
Deste modo, quando o cliente vê suas próprias ideias sendo organizadas e validadas por um consultor, ele tende a confiar mais e a se engajar com as recomendações que surgirem dali, pois tiveram sua contribuição na construção.
- Identifique se o cliente quer estar no controle
Nem todo cliente espera que o consultor tome a frente do projeto. Em muitos casos, este gestor quer manter o protagonismo — especialmente quando o projeto tem uma relevância pessoal para ele ou quando sua reputação está relacionada ao sucesso deste projeto. Um erro está em presumir que todos os clientes querem “ser conduzidos” pelo profissional consultor.
É fundamental entender logo no início do projeto: esse cliente quer que eu lidere ou espera que eu assessore nas suas decisões?
Uma boa dica é organizar uma reunião de partida com o grupo envolvido e realizar uma apresentação geral sobre o projeto contemplando os pontos importantes e desafios previstos.
Em geral o cliente achará interessante e educativo, mas poderá querer manter o controle e até mesmo modificar algo para que seja feito do jeito dele. Esta reunião permitirá mapear esse comportamento. Como consultor, não tenha ressalvas em fazer parte do time liderado – só não perca sua autoridade técnica.
Durante a implantação de processos padronizados na engenharia clínica de um hospital do interior paulista, nosso consultor percebeu que o engenheiro do hospital preferia liderar o processo. Em vez de competir, nosso consultor agiu como assessor estratégico — e o resultado foi uma implementação fluida e com maior adesão da equipe local.
- Entenda o contexto e adapte-se
Oferecer recomendações é o coração da consultoria. Mas é um erro entregar conselhos sem saber se o cliente já tem opinião formada sobre o tema. Investigue primeiro. Entenda o contexto. E então, formule seu parecer com clareza, adaptando a linguagem e estrutura do seu conselho ou parecer técnico para facilitar o entendimento e aceitação.
Em outras palavras, o melhor conselho técnico pode ser descartado se for mal comunicado. Por isso, pense não apenas na precisão da sua proposta, mas em como ela será percebida.
Contudo entenda: confiança se constrói dizendo a verdade e não o que o cliente quer ouvir. Logo, você deve apresentar o seu parecer verdadeiro de especialista, mas o tom e a linguagem devem ser adaptados para ser bem recebido e entendido.
Lembre-se: por trás de decisões técnicas, podem existir questões políticas e institucionais que o cliente está mais bem inteirado do que você.
- Não leve para o pessoal, conselho é apenas isso: um conselho.
Nem todas as vezes o cliente seguirá sua orientação — e isso não deve ser encarado como falta de confiança ou que seu contraponto não foi importante para ponderação. Muitas vezes, o gestor está considerando variáveis políticas, orçamentárias ou institucionais que o consultor desconhece.
Querer estar certo é uma emoção humana, especialmente se alguém que você respeita e admira descartou suas ideias. Mas devemos resistir a tentação. O pior erro após uma rejeição é querer “provar que estava certo”.
Aceitar isso exige maturidade. O papel do consultor não é ganhar todas as batalhas, mas manter a confiança a longo prazo, pois novas informações e fatores surgem com o tempo e outras oportunidades de contribuir se apresentarão.
Por exemplo: após orientarmos a troca imediata de um equipamento obsoleto e fora de norma, o cliente optou por mantê-lo em uso por mais alguns meses, por restrições orçamentárias. Nosso consultor compreendeu e reforçou de forma objetiva os riscos técnicos de manter o equipamento em uso, mas sem insistir. Apenas três meses depois, o cliente se convenceu, aprovou a compra e pediu que nosso time de consultoria liderasse a implantação.
No final, você deve aceitar que conselho é apenas isso: um conselho. Você oferece sua melhor percepção, da forma mais clara e, no máximo, apresenta as consequências de não se seguir o conselho. Mas cabe ao cliente aceitar ou rejeitar.
5. Quando não souber a resposta de imediato, faça boas perguntas
Não é raro sermos surpreendidos com perguntas complexas vindas dos clientes.
Nessas horas, dar uma resposta com insegurança ou equivocada é bem pior do que pedir um tempo para pesquisar a respeito.
Mas pode ser que, em uma reunião estratégica, sua opinião técnica seja solicitada de imediato. Nestes casos, o mais inteligente é responder com uma pergunta agregadora – que mostra sua escuta, reflete sua análise e amplia o debate.
Além disso, elaborar uma pergunta bem-feita é uma forma elegante de mostrar domínio, ampliar a percepção de valor do seu trabalho e ganhar tempo para formatar sua contribuição.
Segue exemplos de como contribuir com perguntas estratégicas:
- Consigo ver os méritos da ideia apresentada, mas será que temos as pessoas certas para liderar este processo?
- Preciso pensar melhor a respeito: que outras opções foram consideradas antes de decidir por esta solução?
Em uma reunião com a equipe técnica de um hospital sobre contratos de manutenção de equipamentos médicos, nosso consultor foi pressionado a indicar imediatamente o modelo de contrato ideal. Ele respondeu: “Quais são os maiores gargalos percebidos hoje pela equipe técnica e pela sua área de suprimentos?” e “Vocês conseguem me passar o histórico de SLA e tempo de resposta dos contratos atuais?”.
Essas perguntas abriram espaço para uma conversa mais qualificada e permitiram adaptar a proposta ao cenário real da instituição.
Finalização
Atuar como consultor é mais do que compartilhar conhecimento técnico — é saber construir pontes, entender o contexto do cliente e entregar valor real com equilíbrio, empatia e estratégia.
Cada dica apresentada aqui nasce da nossa prática, do dia a dia com hospitais, operadoras e redes de clínicas que enfrentam pressões, orçamentos apertados e desafios operacionais complexos.
Acredito realmente que se você quer se destacar em sua carreira, o domínio técnico é a base, mas o que te diferencia é a forma como você se comunica, influência e gera confiança.
Seja o profissional que resolve, que facilita, que ajuda a transformar. Afinal, consultoria não é sobre ter todas as respostas — é sobre fazer as perguntas certas e caminhar junto na construção das melhores soluções.
Finalmente, na era da comunicação, cada vez mais espera-se que os engenheiros clínicos e engenheiros hospitalares não se posicionem como mão-de-obra operacional, mas sim, como “cérebro de obra” – agentes estratégicos da transformação dos negócios em saúde.
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