Anatomia de facilities no mercado de saúde | por Daniel Figueiredo

O que é possível fazer para que as empresas terceiras deixem de ser vistas como um corpo estranho e, sim, como parceiras estratégicas?

Nunca o setor de Facilities Management (FM) apresentou tamanha visibilidade no Brasil. Conjunto de atividades de suporte que sustentam o core business, fornecendo melhores condições para que uma organização possa atrair e reter talentos, ganhar maior eficiência operacional e lucratividade, o FM pode ser ainda mais estratégico quando se fala em ambientes de saúde. Afinal, além de todas essas variáveis, a moeda de maior valor é a preservação da vida e o bem-estar das pessoas.

A gama de instalações com este perfil é considerável no território brasileiro. Segundo o Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde (CNES), o País conta hoje com aproximadamente 294 mil empreendimentos que juntos têm um total de 439 mil leitos clínicos e cirúrgicos, sem contar os laboratórios especializados, clínicas e consultórios que podem se beneficiar de serviços de facilities voltados às suas necessidades.

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Para este público, é possível oferecer a gestão de manutenção predial, engenharia clínica, limpeza hospitalar, limpeza predial, recepção, segurança, informática, lavanderia, alimentação, estacionamento, entre outros serviços que impactam, direta ou indiretamente, o negócio principal.

Veja, por exemplo, o sistema de acreditação – auditoria realizada nos hospitais para investigar e atestar que os mesmos atendem aos critérios de segurança do paciente, demonstrando excelência na operação. Os sistemas mais rigorosos (internacionais) chegam a avaliar mais de 1.000 requisitos em diversas categorias, como a de prevenção e controle de infecções que tem grande aderência aos serviços de limpeza especializada e destinação correta de lixo comum e contaminante.

Gargalos entre tomadores e prestadores

Mas porque, então, esse potencial não tem sido aproveitado?

Uma primeira hipótese apontada por especialistas é de que as empresas terceiras precisam participar mais das reuniões de planejamento estratégico, a fim de direcionar as tarefas operacionais na direção da estratégia da organização. É preciso cuidar em detalhes de cada atividade, mas também ter a visão sistêmica.

Para outros, falta inovação, equipes qualificadas e foco no cliente – que não é apenas o paciente, mas também os acompanhantes, o corpo clínico, a governança e os próprios terceiros.

Se há problemas no setor privado, que dirá nos hospitais públicos. O que se vê são instituições de saúde (hospitais, clínicas, postos de saúde etc.) muito mal ou pouco conservadas, deixando inclusive de atender a normas técnicas e a resoluções da ANVISA. Há uma série de razões que podem explicar esse hiato entre as oportunidades e a efetiva contribuição de Facilities para melhoria desse segmento. São elas:

• As atividades não-assistenciais não são o “core” da saúde (e nem devem ser);
• As atividades não-assistenciais, somadas, não costumam ser superiores a 25-30% dos custos operacionais de uma instituição de saúde;
• A fiscalização sobre os itens pertinentes à infraestrutura é praticamente inexistente ou faz-se “vistas grossas” sobre as irregularidades. Afinal, quem tem coragem de interditar um hospital, num país com tanta carência assistencial?
• O administrador hospitalar não enxerga as atividades não-assistenciais como um potencial de ganho econômico para sua unidade;
• O administrador hospitalar não tem percepção a respeito das perdas e dos riscos que uma infraestrutura mal conservada pode causar às atividades assistenciais como, por exemplo, riscos de curtos-circuitos, infiltrações, má qualidade do ar, má qualidade da água, pragas urbanas, armazenagens de medicamentos em temperaturas inadequadas, baixa disponibilidade de equipamentos e de ambientes clínicos, alto índice de infecção, falta de conforto aos pacientes, acompanhantes e funcionários etc.;
• Profissionais responsáveis pela infraestrutura despreparados para o cumprimento da função e/ou equipes subdimensionadas;
• A cultura do administrador hospitalar que não enxerga a terceirização dessas atividades com bons olhos. Tem-se uma sensação de “perda de poder, perda de controle” quando se terceiriza. E quando terceirizam, muitas vezes buscam apenas os menores preços, sem maiores critérios técnicos;
• Os caminhos da terceirização dos serviços não-assistenciais para o setor público (que tem um índice de terceirização bem superior ao setor privado) enfrentam barreiras inerentes ao próprio processo de contratação, muitas vezes “engessado” ou mesmo considerados como uma outra “contratação qualquer”. Também enfrentam muitas dificuldades, no seu dia-a-dia, para aquisição de equipamentos e serviços devido à burocracia e à falta de flexibilidade do processo;
• Desperdício de espaços clínicos, quando utilizados para atividades que poderiam ser executadas de maneira remota/centralizada (esterilização, lavanderia, cozinha, oficinas etc.);
• Inexistência ou má utilização de tecnologia para maior agilidade e precisão nas atividades assistenciais.

Esses são argumentos que podem ser utilizados pelos especialistas da área de infraestrutura (prestadores de serviços) para o convencimento dos profissionais que hoje administram a saúde brasileira, seja ela pública ou privada. Somado a isso, é necessária uma mudança.

Significa deixar de lado o discurso técnico e de preço, para atuar em parceria com o cliente, demonstrando os riscos operacionais e de imagem que podem decorrer de uma má qualidade nos serviços de facilities. Além, naturalmente, dos potenciais ganhos de receita. E não se aplica somente ao segmento de saúde, mas a todos os tipos de negócios.

Este é um tema que, na verdade, envolve muito mais a conscientização das empresas de facilities. Tenho convicção de que, se nossa maneira de abordar este segmento não mudar, continuaremos tendo um resultado pífio quando comparado ao enorme potencial de negócios que a saúde apresenta.

Continuaremos nos digladiando por preço, conquistando contratos com pouquíssima chance de sucesso e nenhuma perenidade. Nosso negócio continuará a ser considerado marginal, de pouca importância, um “mal necessário” e que “qualquer um consegue fazer” – estagnando também o segmento de saúde, que pode e deve se beneficiar da especialidade de atuação do facility management.

Daniel Figueiredo é Engenheiro Eletrônico e pós-graduado em Transmissão de Dados (Politécnico di Torino, Itália) e em Propaganda & Marketing (ESPM/SP). Possui experiência de gestão comercial em negócios B2B nos setores de automação industrial e predial na indústria e na prestação de serviços de facilities/infraestrutura em empresas multinacionais. É consultor especializado na área de facilities/infraestrutura, com foco em projetos de PPP (saúde, educação, iluminação pública, saneamento, etc) e na reestruturação de empresas de facilities/infraestrutura.

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